¿A qué conclusiones ha llegado en su investigación sobre el 'viaje' digital de las empresas tradicionales?

Las fórmulas de éxito consolidadas en las últimas décadas pueden cambiar de forma radical. Le puedo poner un ejemplo: las sucursales bancarias que van cerrando. El cliente ya prefiere operar desde su ordenador o su móvil. Esto supone un enorme cambio cultural; en lo que llevamos de 2017 han cerrado más tiendas que en todo 2008, en el primer año de la gran crisis. Lo que funcionaba hace 30 años de pronto deja de funcionar. El consumidor está cambiando a un ritmo vertiginoso.

¿Hay un patrón que se pueda seguir?

Lo primero es cuestionarse qué hacen y cómo lo hacen, y si creen de verdad necesario trabajar de forma distinta. Admitirlo, en una empresa de éxito, es más difícil de lo que parece. Es común que la transición digital se considere como una simple tendencia hasta llegar a un tipping point -se traduciría como punto de inflexión con predisposición al cambio- en el que le negocio ya no marcha.

¿Y qué va después?

Es un proceso complejo. Las grandes corporaciones no saben por dónde empezar, pero desde luego no pueden cometer el error de considerar al equipo que lidera ese cambio digital el 'hermano pobre'. En el caso Amazon versus Wall Mart, el primero era el que tenía la consideración de 'hermano pobre', y mira cómo ha cambiado el escenario... Nike lo hizo bastante bien, con una unidad especial para cuestionarse todo, incluso el diseño de los modelos. Para hacerse una idea, se dieron cuenta de que el 40% de las zapatillas más caras para correr nunca corren, por lo que empezaron a pensar en clave zapatillas para andar.

¿Cuesta más en gigantes multinacionales de miles de empleados?

No es tanto por el tamaño sino por el poso de lo que fue un enorme éxito. Es clásico encontrar resistencias del tipo "a estas alturas no nos van a enseñar a llevar el negocio". Por ello se suele optar por comenzar con una unidad independiente para la construcción del cambio, gente dispuesta a examinar a fondo qué se necesita... qué capacidades, quién lo lidera o cómo se innova.

¿Quién puede liderar este tipo de procesos disruptivos?

Lo principal es encontrar a alguien que haga las preguntas que nadie se ha planteado. Equipos humanos sin prejuicios, sin dar nada por sentado, preparados para el análisis de datos y el uso de dispositivos, para entender qué tecnología es la idónea.

¿Pueden ser contraproducentes esos programas de adaptación a la idiosincrasia de la empresa?

En algunos casos es más recomendable no 'abducir' al que llega de fuera con ideas nuevas, otra perspectiva de ver las cosas y aire fresco que aportar. Son los más predispuestos al cambio.

Otra de sus especialidades tiene que ver con las cadenas de suministro. ¿Qué caracteriza a una cadena 4.0?

Que, de nuevo, se rompe con el enfoque tradicional del negocio. Habitualmente las cadenas de suministro se han analizado desde la visión de dar el servicio más rápido en relación al menor coste posible. El enfoque está variando. Un experimento realizado por Adidas en Rusia ha demostrado que el porcentaje de devoluciones baja significativamente si entregas el producto más rápido, por ejemplo un 50% en 24 horas, que sube ya al 70% si tardas tres días.

Con más tiempo, se convierte en una compra más racional y menos impulsiva...

Se está estudiando, pero es como si el cliente pierde chispa, pierde parte del deseo que le llevó a tomar una decisión de compra. Esto es una revolución brutal, ya que por vez primera puede estudiarse cuánto más vendes si eres más o menos rápido, es decir, lo barato o caro en el coste de la cadena de suministro es relativo en función de las ventas.

¿Eso tiene que ver con los 'inventos' de Amazon?

Por supuesto. En Amazon saben que en la carrera por optimizar las entregas, incluso con drones, se juegan muchos millones de dólares de beneficios. Lo revolucionario es que por vez primera la tecnología permite conocer más a fondo las reacciones del cliente, y todas las herramientas de gestión han de ser revisadas en función de la previsión de ventas. Hay productos de alto valor añadido, como los smartphones, por citar uno, con margen comercial de sobra para replantearse los costes de la cadena de suministro en función de una venta más optimizada. Otro ejemplo son los coches. En ocasiones, las marcas tardan meses en efectuar la entrega: ¿Se venderían más con otro tipo de gestión? Hasta ahora nunca se ha calculado.

El Big Data va de eso, ¿no? De tratar de saber todo sobre los clientes...

Claro. El mayor peligro es la creación de monopolios por un efecto 'winner takes it all' (el ganador se lo lleva todo). No hay quien compita con una empresa que capta un elevado porcentaje del mercado y consigue tener más y mejores datos que nadie. Esa es hoy la verdadera batalla: conseguir los mejores datos para explotarlos, y por supuesto no los van a compartir.