En la primera parte de este artículo ya vimos algunos de los errores más comunes en la negociación, a saber: competir con el adversario, improvisar (ausencia de una buena preparación), actuar por impulsos emocionales, ser inflexible (y duro con las personas) y desatender los criterios de legitimidad. En esta segunda parte nos ocuparemos de otros cinco desatinos que dificultan, cuando no imposibilitan, un acuerdo equilibrado y ecuánime entre las partes.

Sexto error capital: Ceder al chantaje

Cuentan que en agosto de 1990, en pleno stage de pretemporada, Roberto Fernández echó un pulso a la directiva del Barça por discrepancias con Cruyff e insatisfacción con su ficha económica. Cierto día, antes de iniciar la sesión de entrenamiento, Roberto le dijo a Cruyff algo así como: "Míster, tengo una gran oferta para irme de aquí". Johan, sin inmutarse, le respondió: "Enhorabuena, Roberto, invítanos a todos para celebrar tu marcha". Y así finalizó la etapa de Roberto en el Barcelona del "Flaco". Aunque muchos aficionados culés presagiaron grandes males en el centro del campo blaugrana, el Barça sin Roberto ganó cuatro ligas seguidas, dicho sea de paso.

La historia nos demuestra que el chantajista nunca se sacia y, envalentonado, exige cada vez más desde la certeza de que tiene cogida la sartén por el mango. Ceder al chantaje nunca soluciona el problema, tan sólo lo aplaza y encarece.

Séptimo error capital: Hacer contrapropuestas a ofertas irracionales

Cuando la otra parte pone encima de la mesa una propuesta a todas luces injustificable, fuera de lógica, no debemos responder con una contrapuesta, simplemente hay que declinar la petición. De lo contrario podemos vernos arrastrados a discutir sobre arenas movedizas y, quizás, tengamos que desperdiciar algunas cesiones (de intercambio) para disuadir al contrario de seguir con su idea.

Hace algunos años participé en una negociación comercial con una empresa del sector de la alimentación. Tras numerosas idas y venidas, en las que argumentamos línea por línea nuestros precios, el comprador lanzó una propuesta inaceptable pues nos hubiera llevado a pérdidas sin ningún género de dudas. Perdimos el contrato, pero un competidor nuestro -que sucumbió ante el comprador- tuvo que abandonar el contrato, un par de años más tarde, tras inacabables meses de números rojos.

Octavo error capital: Confundir posiciones con intereses

Cuando entendemos la negociación en términos dicotómicos, ya sea comprador/vendedor, empresa/sindicato o padre/hijo, caemos en la trampa de confundir las posiciones con los intereses. Las posiciones no son relevantes para alcanzar el acuerdo, lo que verdaderamente importa son los intereses de cada parte. Ahí sí podemos hacer acercamientos, propuestas, intercambios y, finalmente, construir una solución negociada del conflicto.

Cuenta la leyenda que un cazador, rifle en mano y con la mochila repleta de víveres, salió de caza por la montaña. Vio una cueva y se adentró para toparse con un oso enorme a punto de abalanzársele encima. Cargó el arma pero la voz del oso le detuvo: - Dime, cazador, ¿qué es lo que quieres? A lo que el hombre respondió que necesitaba la piel de un oso para venderla. El animal dijo entonces: yo sólo tengo hambre. Al cabo de un rato, el oso salió de la cueva sin piel pero con el estómago lleno gracias a las provisiones del montero.

Uno de los grandes conflictos colectivos que viví tenía su origen en la incapacidad de buscar intereses compartidos entre los representantes de los trabajadores y la empresa. El acuerdo fue posible a través de numerosas conversaciones informales entre los contendientes, lo que me reveló las preocupaciones, miedos y preferencias de la parte social. Esta comprensión fue crucial para redactar propuestas en las que los intereses comunes se vieran reflejados. La larga negociación finalizó con el refuerzo del sindicato ante su parroquia, el agradecimiento de los poderes públicos a la flexibilidad de sus representantes y, por supuesto, se salvaron muchos puestos de trabajo a través de una fórmula muy creativa que requirió separar las personas de los problemas y dejar atrás las posiciones duales (empresa/sindicato) para pensar desde la óptica de los intereses.

Noveno error capital: No tener una visión sistémica del conflicto

He conocido negociadores avispados que juegan con la ansiedad de la otra parte por cerrar un acuerdo, ya sea por la amenaza de una huelga, el cierre patronal, la aceptación de una oferta comercial o la necesidad económica. Cuando carecemos de una visión global del conflicto, somos carne de cañón del negociador que nos exige cesiones en cada uno de los puntos planteados. Hay que tener muy claro los límites y, especialmente, cómo intercambiamos nuestras cesiones por renuncias de la otra parte, de manera que el resultado final sea admisible.

En cierta ocasión, acudí a una conciliación laboral para tratar de zanjar unas reclamaciones de cantidad y derecho de un colectivo. Estuve negociando con el representante de la otra parte durante un buen rato hasta que llegamos a principio de acuerdo, pero mi sorpresa fue cuando me espetó: "Ahora vamos a discutir otro punto" (que ni siquiera estaba en su reclamación inicial). Intuí su táctica y le indiqué amablemente que sólo negociaría si se cumplían dos condiciones: Conocer todas las peticiones de antemano y buscar una solución global. Aunque no hubo acuerdo en ese momento, recibí una llamada del representante al cabo de unos días y pudimos resolver el litigio a satisfacción de las partes. Nunca debemos olvidar que la negociación es un todo, no la suma de los puntos a tratar.

Décimo error capital: No redactar de manera inequívoca todos los términos del acuerdo

Me viene a la mente un viejo chiste sobre la interpretación. Dice que un directivo observa a diario que un empleado abandona la oficina a las once de la mañana y regresa sobre la una del mediodía. Algo molesto, con la mosca detrás de la oreja, contrata a un detective para que averigüe qué hace el individuo en ese espacio de tiempo. Pasado unos días, el investigador privado informa al ejecutivo:

• Señor, su empleado cada día a las once coge su coche, va a su casa, hace el amor con su mujer, se fuma uno de sus puros y vuelve al trabajo.
• Ah, no me parece bien, pero creía que podía ser algo peor como trabajar para la competencia.
• Creo que no me ha entendido -insiste el detective-. ¿Me permite que le tutee? Verás, tu trabajador coge tu coche, va a tu casa...

Es fundamental revisar con calma el redactado final de un acuerdo y exigir los matices necesarios para evitar dudas razonables sobre la interpretación futura, pues de lo contrario será caldo de cultivo de otros conflictos que vendrán. Más vale ponerse una vez colorado que ciento amarillo.

Así hemos llegado al final de nuestra recapitulación de errores comunes en la negociación, sin pretender ser exclusivos (sin duda podríamos encontrar más desaciertos) ni exhaustivos (apenas si hemos dibujado la orilla del océano de la negociación). Me daría por satisfecho si el lector deja de ver el conflicto y la discusión como plagas bíblicas, y observa la negociación como un proceso dialéctico que construye soluciones plausibles para las partes. En caso contrario, siempre puede hacer como aquel señor mayor que, preguntado por su excelente apariencia física, respondió: "me conservo joven porque yo nunca discuto". "No será por eso...", aseveró el amigo. "Pues no, no será por eso", concluyó el primero.