Es muy difícil relatar una experiencia en primera persona, máxime cuando tienes opinión y algunas cicatrices en el alma, pero voy a intentar ser aséptico y dejar las emociones para los partidos de fútbol. Da igual mi equipo, y mi edad es irrelevante: digamos que he visto el final de la EGB y que cuando Antonio Rebollo encendió el pebetero de las Olimpiadas de Barcelona yo era un adolescente persiguiendo su primera novia. Me llamo Raúl pero mis amigos íntimos me llaman Rulo, lo cual me ha garantizado siempre una rima fácil, una broma estúpida y una ración de bullying cuando no sabíamos que se llamaba así, pero ya existía, vaya si existía. Y os doy estos datos biográficos para confirmar que puedo hablar sobre el título de esta columna con el conocimiento que dan los años, con la mirada crítica y afilada de quien tiene más carrera por detrás que por delante, y con la experiencia de quien ha visto el rendimiento de algunas inversiones hechas por superdirectivos que pasaron de salvadores a enterradores denostados en tan solo un pestañeo.

Trabajo en un puesto de máxima responsabilidad en Recursos Humanos en una compañía española que ha recibido recientemente una fuerte inversión extranjera: en román paladino, aunque decimos que mantenemos la exitosa cultura local la realidad es que nos han comprado y van poco a poco laminando nuestras buenas prácticas (¿?) y sustituyéndolas por las corporativas. El primer paso ha sido enviar un joven americano como director general; no está mal, ya habla un poco de castellano para complementar mi mal inglés, lo cual garantiza fricciones que siempre dejan más raspones en mi cuerpo que en el suyo.

Y hablando de raspones, casi necesité cirugía el día que me llamó y me preguntó de sopetón "Raúl, ¿qué sabes del engagement?". Con la madurez que da la experiencia, improvisé una respuesta que lo dejó impasible y sirvió para confirmarle que yo no tenía ni idea de qué iba eso, y empezó a hablar del concepto (para que no lo mires, suele traducirse por compromiso), de la importancia para la empresa, de lo que aumenta el rendimiento y disminuye la rotación de empleados, de que cualquier inversión en estos temas se autopaga, etc. Hasta aquí yo asentía con mirada bovina pero el radar del peligro se me activó de golpe cuando habló de los resultados de la encuesta de Satisfacción (¡C...! No sabía que eso era para el engagement), del plan de acción (¡H...! Está sin empezar) y del objetivo de mejora que le han puesto sus jefes (¡J...! Esto va a ser un objetivo también para mí). Por tanto, aquí estoy con una presión de mil demonios y sin saber qué hacer. Eso sí, ya he empezado por preguntarle a ChatGPT y algunas ideas tengo, pero antes, con la resiliencia (o tozudez) que tenemos los norteños, hay unos cuantos principios de los que no voy a abdicar:

• Una encuesta de satisfacción o de engagement es una foto fija, pero el resultado de las acciones llevadas a cabo por la compañía durante años
• El resultado global no puede explicarse en base a acciones individuales que le han gustado más o menos a la plantilla ("tenemos un índice general bajo porque no les ha gustado la política de teletrabajo")
• Gastar más dinero no garantiza el compromiso; es la falta de gasto lo que contribuye a disminuirlo.
• Si no estás dispuesto a cambiar nada, no preguntes. "Locura es hacer lo mismo una y otra vez esperando resultados diferentes", gran frase atribuida erróneamente a Einstein.
• Si montas un grupo de trabajo para analizar los resultados, asegúrate de que estás dispuesto a escuchar lo que no te gusta y que tienes autoridad para empujar acciones con las que no estás totalmente comprometido.
• Cada país, cada fábrica, tiene idiosincrasia propia y no hay ejercicios de corta-pega que valgan.
• Tus empleados están influenciados por lo que han visto en su entorno vital: quizás no tengas que viajar lejos para encontrar respuestas.
• Aumentar el engagement cuesta dinero y tiempo. Un modelo puramente mecanicista (1 hora = 20 piezas ergo 2 horas = 40 piezas) no ayuda.
• Cambiar prácticas firmemente arraigadas en todos los ámbitos supone un cambio cultural, y debemos estar abiertos a provocarlo
• Cualquier cambio es imposible sin la colaboración de los jefes y mandos intermedios

¡Vaya! Viendo lo que he escrito, verdades difícilmente refutables, me doy cuenta de que no lo voy a tener sencillo, pero eso nunca me ha desanimado. Ahora es el momento de escribir un listado alocado de ideas - brainstorming dice mi jefe - para testar cuántas de ellas son aplicables y, sobre todo, cuánto estamos dispuestos a cambiar; no nos olvidemos de que estamos supeditados a la rentabilidad exigida por los fondos de inversión y debemos responder a la pregunta clave: ¿una mejora del compromiso de los empleados redundará en una mejora de los resultados económicos? Responder a esta pregunta con un sí o un no es demasiado simplista y retrocede a un modelo tayloriano ya superado: la empresa tiene hoy responsabilidad social y la mayoría de los empresarios muestran un interés sincero en mejorar las condiciones de sus empleados, y no solo desde el punto de vista salarial. Vamos con la lista:

• Crear canales de comunicación continua. Si el único ejercicio es la comunicación trimestral al Comité de lo que exige el ET tenemos un problema. Y comunicar implica esfuerzo y tiempo para que todos los empleados tengan acceso a la información y puedan leerlo en tiempo de trabajo. 1 hora < 20 piezas.
• Crear canales de opinión y feedback. Por ejemplo, encuesta automática diaria que aparece en pantalla al encender el ordenador y que el empleado responde con sí o no
• Dar acceso al mail y a la Intranet a todos los empleados
• Abrir un foro para compartir buenas prácticas
• Aumentar el nivel de transparencia en la comunicación
• Disminuir los niveles jerárquicos. Exponer al Director General y al resto de Directores a relaciones con todos los niveles (P.ej. "Café con el americano")
• Crear grupos de trabajo entre diferentes departamentos
• Fomentar practicas de vida saludable y actividades deportivas (y esponsorizarlas)
• Dotar un fondo de actividades de ocio (y gestión por el Comité)
• Crear una Fundación para distribuir una parte de los beneficios en actividades sociales extraempresariales
• Dar dos días de vacaciones extra a aquellos empleados que los dediquen a voluntariado
• Vocear todos los puestos y dar oportunidades reales de movimiento: el director actual no puede vetar el cambio de departamento
• Crear una plataforma de formación con una universidad y dar acceso universal y gratuito para mejorar la empleabilidad
• Mejorar la calidad de la cantina y subvencionar el 75% (¿y por qué no dar la oportunidad de llevarse platos cocinados a casa?)
• Crear celebraciones de éxitos (o unirse a la celebración del Día de ...)
• Crear un fondo de x € para que el Director recompense actividades menores pero destacables (p.ej. un cheque de Amazon de 200 €, o una caja regalo de un restaurante para dos, o...)
• Reconocer en público
• Nombrar un equipo de embajadores de Engagement que promuevan y vigilen el programa
• Aumentar la flexibilidad del trabajo, y permitir diferencias por departamento
• Dar una vuelta de tuerca más al teletrabajo
• Asignar un presupuesto a cada director para gastar con su equipo en actividades no relacionadas con el trabajo
• Como parte del proceso de inducción, todos los nuevos empleados pasan una semana trabajando en otros departamentos
• Asignar un mentor para cada nuevo empleado que lo solicite
• Garantizar un mínimo individual de 40 horas de formación por empleado y año
• Aumentar el nivel de decisión eliminando el cc en el mensaje y el OK del director
• Ofrecer actividades destinadas a reducir el estrés (mindfulness, yoga, ...)
• Disponer de un fisioterapeuta x horas/semana (pagado parcialmente por el empleado)
• Ofrecer un modelo de beneficios a la carta
• Aumentar el descuento a empleados que compren nuestros productos
• Inclusión de todos los empleados en programas de compra masiva (cuota pagada por la empresa)
• Participación de un representante de los empleados en la reunión mensual del Comité de Dirección
• ...

Acabo de terminar la lista. Si no me hubiese interrumpido mi cuñado, lleno otros dos folios. Y al releerlo veo alguna cosa rompedora y bastante sentido común; eso sí, ya veo al yanki mirándome por encima de las gafas y preguntándose si pedirme la dirección de mi camello. No creo que me den ni la mitad de la mitad, pero aún así sería un buen comienzo; corro el riesgo de que no me den nada, pero ya lo habrá leído y sabrá donde estamos. Parafraseando a una buena amiga (¡Un saludo, G.!), si bien en otro ámbito, ya que van a mirar, por lo menos que lean y se culturicen.

Como os decía, me llamo Rulo y voy a entrar en el despacho de mi querido jefe. Es posible que salga de allí con los pies por delante, metafóricamente, pero si queremos mejorar realmente en engagement no es tiempo de paños calientes, ni de sorber y soplar a la vez, ni de encontrar duros a cuatro pesetas. Esta es mi visión norteña apocalíptica del vaso medio vacío, pero igual resulta que somos consecuentes, el interés es en serio y lo convenzo de algo, y podemos empezar a mejorar. No me quiero hacer ilusiones. Seguiremos informando.