De los creadores de "Consejos vendo que para mí no tengo", y los guionistas de "Haz lo que yo diga, no hagas lo que yo hago", llega la gran novedad "Una cosa es predicar y otra dar trigo". Era mejor tomárselo con filosofía, con un poco de humor para no agravar la úlcera. Y recordaba aquel compañero suyo de universidad que en los momentos más tensos siempre decía "Señor dame paciencia, porque como me des fuerza...". ¡Ojo, spoiler!: si eres el dueño omnímodo de tu empresa, si no tienes un jefe corporativo que te fiscalice, si no tienes que rendir cuentas a nadie de tus decisiones, vas a leer este artículo muy relajadamente viendo como hay muchos otros que empatizarán con las desventuras de nuestro amigo; si estás en este segundo grupo, que sepas que no estás sólo y tienes el soporte moral de muchísimos compañeros, moral y nada más para ser precisos. Seguimos.

Le encantaba ser un Business Partner, y no sólo por cómo sonaba en su tarjeta de visita. Verdaderamente contribuía al negocio, participaba con ellos en las decisiones, influenciaba, cambiaba cosas. Bueno, pensándolo mejor cambiaba menos cosas de las que podría porque después de la última reorganización de la corporación habían dado un giro hacia el control indiscriminado, y todos sabemos que confianza va antes que control solo en el diccionario y no en la vida real. Pero bueno, esto eran periodos, fases en las empresas en que toca apretarse el cinturón y que preceden a otras de mayor apertura, aunque lo cierto es que muchos de sus colegas le confesaban estar hasta el moño de una situación equiparable. Mientras tanto, la corporación seguía siendo un foco de agitación positiva en temas de Recursos Humanos, y eso lo valoraba enormemente porque le obligaba a reflexionar, a estar al día, a discutir tendencias con el negocio, y porque le gustaba, razón última y principal. Cada semana le llegaban invitaciones a seminarios, ahora casi todos virtuales (¡cómo cambian los tiempos!), cada vez más globales, y siempre con títulos sugerentes. Sin ir más lejos, todavía tenía en su mesa el documento de Gartner "9 tendencias futuras de trabajo que impactarán tu estrategia 2024", y lo volvió a repasar para ver donde ponía control y más control; no lo encontró, pero sí algunas otras tendencias:

• Los empleados esperan una experiencia laboral personalizada a sus circunstancias únicas
• Existe un coste por trabajar en la oficina. Obsérvese el cambio de paradigma: lo que era normal y aceptado - trabajo en oficina - se transforma en negativo porque tiene un coste asociado para el empleado (transporte, comida, guardería, cuidado de ascendientes o mascotas, etc), ergo los nuevos empleados preferirán estar en remoto...y también les pagaremos por ello. Por cierto, el debate del teletrabajo está animado en algunas empresas; a mí me cuesta entender que el ahorro de guardería por teletrabajar sea compatible con la productividad.
• El 92% de las empresas que han probado la semana de 4 días van a continuar con el modelo
• Los consumidores americanos piensan que las empresas deben actuar en crisis climáticas, aunque su negocio no tenga nada que ver
• La resolución de conflictos es la próxima competencia clave de los managers
• Las competencias y habilidades demostrables son más importantes que los títulos académicos, muy interesante en tiempos de escasez de talento
• Los modelos de carrera alternativos al tradicional (lineal, crecimiento salarial y de nivel hasta la jubilación) se van a imponer
• La IA va a generar un sinfín de oportunidades...y de riesgos

Todos eran temas macro de lo más interesantes y actuales, pero no decían nada de controlar más. Mientras tanto, continuamente le lavaban el cerebro con palabras como ownership, empowerment, accountability, engagement, talent to value, etc que se creía a pies juntillas porque era realmente el camino. ¿Cómo podía haber tanta distancia entre esas iniciativas corporativas y las instrucciones que le impedían contratar un simple administrativo temporal o subir los salarios un par de décimas por encima de la inflación sin pedir la autorización del sursuncorda? Estamos hablando de dos esferas diferentes: la primera es conceptual, a largo plazo, para atraer y retener empleados talentosos; la segunda es cortoplacista y tiene que ver con los compromisos con la Alta Dirección y a su vez de estos con los analistas y accionistas.

Pero el hecho de comprender ambas realidades no simplificaba su trabajo, sometido a la presión de sus colegas locales para conseguir recursos y comprar paz social, y a la de los vampiros corporativos que no admitían ni una sola desviación sin autorización previa, con el agravante de recibir el rapapolvo como niño cogido en falta con la mano en el bote de la mermelada, amén de la imagen de chanchullero para las próximas peticiones. Sí, intentaba nadar en esas aguas turbulentas, a veces con éxito y otras veces, la mayoría, con oportunidades de mejora. ¡Como no acordarse de los celebérrimos Les Luthiers y ese aforismo de los exploradores que dice "fuimos atacados por los indios...con todo éxito"! Tampoco le gustaban la inmediatez con que se le requería todo ni entendía por qué no había reciprocidad en la rapidez cuando era él quien lo solicitaba; serán cosas de la asimetría de la banda ancha.

La realidad es tremendamente tozuda. Todos los que hemos trabajado en una corporación sabemos que hay mil y una formas de engañarnos porque estamos demasiado lejos de la realidad local, de la idiosincrasia y legislación de cada país, o de las peculiaridades de cada centro de trabajo. Marcamos líneas rojas y amenazamos con el infierno si se sobrepasan: no contrates en plantilla un ingeniero junior que le cuesta a tu empresa digamos treintaicinco mil euros anuales, pero si lo haces como servicio a través de una ingeniería externa no te hace falta autorización, si bien te costará cincuenta mil. Sabía cómo se hacían estas, y otras docenas más, que en conjunto no eran beneficiosas para la empresa. O, por poner un ejemplo de salario, no le dejaban incrementar el salario un cuarto de punto pero le permitían dar una paga de 200 € (ya sé que esto no consolida) o crear un concepto de nómina distinto del salario base y que se llame Plus Añadido de COnvenio (PACO) por la misma cantidad; ese cuartillo de punto le costaba quince mil euros anuales frente a los cuarenta mil de la paga. La línea roja era como una membrana de ósmosis permitiendo el paso de disolvente pero no del soluto.

La corporación en estos temas podría asemejarse al cíclope Polifemo mientras le guiñaba el ojo a su dama: es grande y fuerte, y tiene la pose de dominio, devora lo que se ponga por delante, da miedo, pero se le puede vencer con habilidad y astucia. Y para rematar la faena, resultaba que sus empleados y representantes, aquellos con los que discutía a brazo partido por los quince mil, habían visto la renovación de los coches de varios directores, la cantidad de obsoletos que se quitaban del activo cada año o el reciclado de productos por errores o por mala coordinación. Y todavía era más sangrante cuando su masa salarial representaba menos del 10% de las ventas. Y recordó un artículo que había leído en este mismo foro sobre la manía de cuantificar.

Las líneas rojas valían para los mapas, para avisar del final del librillo en los paquetes antiguos de papel de liar (gran novela de Delibes, por cierto), para marcar la salida en aviones y para pocas cosas más. Sobre todo porque la instrucción urbi et orbe era injusta con casi todos, unos por exceso y otros por defecto, y no premiaba al buen gestor sino al gandul que no tenía su perímetro bajo control: es fácil contratar personas en tiempos de bonanza porque hay directivos que se valoran por la hueste que les sigue, y todos los empleados (excepto el 1% de obras de caridad que hay en cada empresa) tienen la sana costumbre de autorellenar su puesto de trabajo para hacerse imprescindibles.

Y dejó para el final las consecuencias que todo esto tendría en la encuesta de motivación de empleados, clave para los jefes pero difícilmente mejorable si no cambiaban algo drásticamente, y normalmente ese algo costaba dinero o caía en una línea roja. Era como luchar en el octágono de la UFC contra Topuria con una mano atada en la espalda.

Eso sí, encontró consuelo al pensar que él hacía lo mismo a sus subordinados de la planta de Albacete y a los de Kenitra en el Magreb. Le gustó imaginar que en su caso lo hacía por imperativo legal y de una forma mucho más humana, aunque no estaba seguro de que los otros lo viesen de la misma forma.

Ser un Business Partner era un asco algunas veces, pero la mayoría del tiempo, mirado en periodos largos, era un privilegiado que podía cambiar cosas, educando a los corporativos en ocasiones, y siempre con la mentalidad positiva de quién puede y va a conseguir cosas. Sí, lo iba a lograr. Y se fue por el pasillo silbando a Queen, We will rock you; le gustó la idea del PACO y en cuanto le echase cuatro neuronas más al asunto encontraría la forma de mejorar la encuesta de satisfacción, aunque tuviese que forzar un poco la base poblacional de referencia.