La innovación disruptiva pone en duda conceptos clásicos del mundo de la dirección de empresas como benchmarking o canibalización. El benchmarking (la pugna en el mercado) tiene sentido en un mercado en el que los competidores son los de siempre pero no lo tiene allí donde jugadores como Amazon, Google o Facebook parecen penetrar cualquier industria.

La canibalización por otra parte forma parte de la época en la que enormes empresas dominaban industrias en forma de monopolio. Las reglas eran las establecidas por estas empresas dominadoras y ni proveedores ni clientes tenían opción. Ahora las principales empresas del mundo apenas acumulan 7 años de existencia (vs 50 a principios de siglo), cualquiera puede emprender y los clientes, vía internet, pueden comprar en cualquier lugar del mundo.

La innovación disruptiva también desafía la idea que podemos tener de innovación como mejora en el producto o servicio. Si pensamos en el inicio de Airbnb es evidente que el ofrecer un sofá en una casa habitada con personas desconocidas no mejoraba el concepto de "hotel" que todos teníamos en la cabeza. Lo mismo sucedió en el caso de-Spotify- de acceso gratuito que nos inundaba con anuncios prácticamente antes de cada canción. O por último, y más en periodo vacacional europeo, las temidas aerolíneas de bajo coste. No poder reservar asiento y -una vez conseguido tras una carrera en el pasillo del aeropuerto- no poder reclinarlo incluso mínimamente, son variables que ni en su día ni hoy, mejoran la experiencia de volar a la que estábamos habituados. Por otro lado todos estos ejemplos han logrado tener éxito porque han posibilitado que muchas personas que no viajaban, no compraban cada semana un CD o no podían pagar un alojamiento. De eso va la innovación disruptiva, de ofrecer productos aparentemente más sencillos, adaptados a la necesidad real, de mayor conveniencia y a un precio mucho más accesible. Así empiezan estas iniciativas que con el paso del tiempo, -porque ese es otro mito que hay que desterrar, la innovación disruptiva no ocurre de la noche a la mañana-, crean nuevos mercados (la pugna por el mercado) o acceden a mercados masivos y ofrecen oportunidades que son de alto interés para el mercado y las propias empresas.

Hoy los líderes del mundo de los negocios no son propietarios de nada, Airbnb no tiene hoteles ni Uber taxis

Atrás quedan los años en los que la única manera de competir en los negocios era hacerlo mejor que los competidores. Entonces la principal base de clientes estaba en los que tenían dinero, esperaban lo mejor de sus productos y servicios y por tanto estaban dispuestos a pagar por estas mejores propuestas.

Ford o General Motors lideraban el mundo de los negocios durante la era "not-good-enough", cuando los clientes estaban dispuestos a pagar por recibir un servicio de mayor calidad. Cuando las empresas, para poder atender a esta mayor calidad, integraban su cadena de valor desde el principio hasta el final. Integraban y personalizaban algo que les hacía únicos e imbatibles para aquellos pequeños jugadores que no tenían los recursos para competir en estos negocios de gran inversión. Cuando las grandes empresas tenían el monopolio de la producción en sus segmentos.

Hoy los líderes del mundo de los negocios no son propietarios de nada, Airbnb no tiene hoteles ni Uber taxis, los líderes del momento han dejado de estar enamorados de sus productos y servicios para poner el foco en las necesidades de las personas. Con ese enfoque en la necesidad presente y futura de las personas se puede ser flexible y reinventarse tantas veces como sea necesario. 

El mercado requiere productos y servicios que cumplan unos parámetros de simplicidad, conveniencia, accesibilidad y personalización. Y los negocios de éxito son aquellos que además de ofrecer esas 4 variables son capaces de escalar esa oferta de manera exponencial. Se trata de que el cliente sienta que es único pero la empresa a su vez sea capaz de elevarlo a millones de clientes.