Debe ser que me hago mayor, que me pilla el síndrome post-vacacional (una milonga para justificar menor ritmo de actividad), que estoy emocionalmente flojo por la huida de los polluelos de mi nido, no sé, debe ser por eso o por cualquier otra razón pero hoy me ha sorprendido una onomástica: se cumplen 20 años de la publicación de "HR Champions", de Dave Ulrich, uno de los libros que más impacto han tenido en la gestión de Recursos Humanos. La obra identificaba desafíos como la globalización, la cadena de valor para los servicios de RRHH y la competitividad del negocio, los cambios tecnológicos, la importancia de atraer, retener i medir el capital intelectual, etc.

Estos desafíos obligaban a romper algunos de los mitos antiguos sobre Recursos Humanos, mitos que eran ciertos en la gran mayoría de organizaciones, como que cualquiera podía trabajar en un departamento que no incidía en la cuenta de explotación y que no iba mucho más allá que ser la policía de las políticas y el patrullero de salud y felicidad de los empleados, bajo unos costes controlados. Sin desmerecer las empresas que lo siguen viendo de esa manera, afortunadamente ha habido un salto cualitativo que ha colocado al Director de RRHH en el Comité de Dirección (¿No te crees que antes no lo estaba en muchas de ellas?), que hablan de competitividad, compromiso y empleabilidad, que no tienen miedo a cambiar el statu quo y el "siempre se ha hecho así" por nuevas formas de hacer adaptadas al tiempo que corre en cada momento.

"Estamos contentos con nuestros 'business partners' pero es el momento de que renazcan con nuevas características y tengan éxito, porque ese es el futuro de RRHH"

Muchas empresas han ido adaptando su organización de RRHH según la teoría de Ulrich, de forma más o menos dogmática. Se ha popularizado la figura del HR Business Partner, una figura que cada empresa ha ido reinventando según sus necesidades, pero es bastante unánime entender el rol como un front office que representa a RRHH ante el/los negocio/s, que contribuye al plan de negocio de esas unidades, que implanta las políticas de RRHH, que desarrolla las capacidades organizacionales y, sobre todo, que establece esa relación cercana con los directores de la unidad de negocio o productiva y pone esa grasa tan necesaria en la máquina de la empresa.

Es un perfil complejo, más orientado a personas con experiencia, con poca actividad transaccional, con formación en RRHH y con unas competencias personales muy específicas e imprescindibles tales como proactividad, negociación, flexibilidad, orientación al negocio, etc. Es obvio que cuanto más inexperto sea el candidato y más labor transaccional le asignemos menor será el impacto como Business Partner, pero es un largo camino y la experiencia se va adquiriendo incluso a nuestro pesar.

Ulrich ha publicado un artículo recientemente en su cuenta de LinkedIn (¿no le sigues todavía?) en que recoge las 7 lecciones aprendidas del modelo de HR Business Partner; no tengo espacio para detallarlos porque quiero acabar este párrafo final con un segundo artículo que también ha publicado en la misma red y que se llama "5 perspectivas futuras para el modelo de HR Business Partner". Dada la fiabilidad del pronosticador hasta la fecha creo que vale la pena considerarlas. Estas son: RRHH creará valor para múltiples actores; los resultados evaluados de RRHH irán más allá de liderazgo o gestión de talento; RRHH será más eficiente tecnológicamente; los profesionales de RRHH deberán dominar las competencias adecuadas para ser business partners (su investigación les conduce a 9 competencias que no voy a detallar aquí, pero que son la base de los roles que los profesionales deben asumir: activista creíble, posicionador estratégico y navegante paradójico); RRHH será una fuente de información, tanto estructurada como desestructurada, para mejorar el impacto en el negocio.

Estamos contentos con nuestros 'business partners' pero es el momento de que mueran (virtualmente) y renazcan con estas nuevas características y tengan éxito porque ese es el futuro de RRHH. Algunos conseguirán dar ese salto cualitativo, otros se quedarán por el camino, es la vida, pero debemos aspirar al máximo y no renunciar de entrada a algunas competencias. No disimulemos otras carencias organizativas incluyendo más trabajo transaccional, no nos engañemos planificando la adquisición de competencias para las cuales no tienen ni tiempo ni capacidad, no vendamos humo basado en títulos rimbombantes porque la realidad es muy tozuda y la base del éxito futuro está en la mejora a través de esas cinco oportunidades. Y te puedes hacer las trampas que quieras jugando al solitario.