Cuando le propusieron ser Director de Recursos Humanos de la empresa Cristalería y Aluminio Ramírez Jánovas S.A. (CARAJA) muchos lo felicitaron como si hubiese ganado el bote de la Primitiva. No faltaron palmadas en los hombros, con esa masculinidad casposa que parece armonizar la intensidad del palmetazo con el grado de confianza y el logro conseguido, ni exabruptos acompañados de recordatorios de la suerte que había tenido de pillar un trabajo que parecía un balneario en la última etapa de su vida laboral. La realidad había sido distinta, como le pasaba a todos sus colegas que habían sufrido como él la malhadada pandemia y los reajustes que se prometen con la nueva reforma. Y que ahora se encontraba con una convocatoria de reunión con su Comité de Empresa para discutir el incremento salarial de 2022, otro marrón.

Tal como le habían enseñado sus preceptores, dedicó un buen rato a reflexionar sin teléfono ni correo, y a escribir todas las posibles facetas de una decisión que sabía compleja de antemano, y como tal imposible de satisfacer a todos los actores. ¡Otro año sin ganar el concurso de popularidad de la empresa ni el del Comité de Dirección! La lista resultó extensa:

1. Cuando hicieron el presupuesto a mitad del año pasado la inflación comenzaba a dar síntomas de agitación pero nadie esperaba un rally hasta final de año que nos ha llevado al peor dato del presente milenio. Por eso anotaron un 2% para el presupuesto de incremento de salarios y, ¡oh sorpresa! tanto los financieros como el Director General se negaban a retocarlo para evitar dar explicaciones a la Corporación.
2. Era cierto que la inflación está tremendamente afectada por algunos desajustes de la segunda mitad del año, como el precio de la energía, y que estos deberían corregirse en 2022. Los expertos hablan de inflación estructural y coyuntural, pero no es menos cierto que sus empleados pagaban un 6.5% más que hace un año por la cesta de la compra, y que corregir eso en el 2022 va a ser un trabajo de Hércules. De la misma forma, el promedio de inflación del año 2021 es de un 3.09%, si bien este no es un argumento sólido cuando discutimos la subida hoy, ni ha sido regularmente invocado: recordemos que en la crisis de 2008 la inflación interanual se situó en el 1.48% y la promedio en el 4.09%.
3. Uno de los argumentos que le iban a echar en cara es el de las subidas salariales comedidas en la última década, y la predisposición que habían mostrado en ese periodo a pactar esos incrementos cortos e incluso a ligarlos a productividad o a convertirlos en variables de forma que no se consolidasen en el salario fijo. Repasó los datos una vez más: los sueldos de Caraja habían subido un 11% cuando la inflación acumulada estaba en torno al 9%, con años de inflación negativa en que los salarios no bajaban. Por tanto, en conjunto, no iban desencaminados en ese argumento.
4. Otra referencia importante son los datos del entorno. En la provincia desde la que escribo esto, Tarragona, la industria química a través de poderoso CGIQ marca la pauta; está pactada una subida del 2% para 2022, sin más cláusulas. Se pactó en verano de 2021 y dudaba de que hubiese sido igual en caso de negociarse más tarde. El Metal estaba por pactar pero no había visto llamadas a cruzadas para defender incrementos imposibles. También había casos de subidas armonizadas con la inflación acumulada, pero se podían considerar una excepción más que una norma; por cierto, el Sr. Roig de Mercadona ha vuelto a dar otro espaldarazo para reforzar su imagen de empleador con esta decisión.
5. En general, y siempre hay excepciones, no había tenido problemas con su Comité para llegar a acuerdos en temas salariales o en otros más espinosos como el ERTE o el cambio de beneficios. Le constaba que esta vez no iban a aceptar cualquier cosa en forma de incremento "insultante", pero tampoco los había visto cavar trincheras para exigir cláusulas de revisión por inflación.
6. En sexto lugar le salió el tema estrella de su querido jefe: la competitividad, un mantra que repetía hasta la saciedad y según el cual subir un seis y pico los sueldos de la plantilla era un drama para la supervivencia de la empresa porque no podían repercutirlo en el precio de venta del producto con lo cual se estrechaban los márgenes y aumentaban los nervios de los propietarios, que ya estaban muy a flor de piel últimamente. Hizo un número rápido: cada punto de incremento a 100 trabajadores promedio suponía 35.000 €, cantidad nada desdeñable pero tampoco dramática teniendo en cuenta las partidas que se dedicaban a otras actividades de marketing, ventas, imagen pública, colaboración con instituciones, subvenciones a fondo perdido, etc. ¿Dónde ponía que todas esas actividades eran una inversión a la que se esperaba sacar rendimiento mientras el incremento salarial es tratado como dinero arrojado a la Fontana de Trevi, pidiendo un deseo cuasi imposible y probablemente sin retorno de la inversión?
7. Y ya puestos, ¿cual es el impacto de la masa salarial en la cuenta de explotación de la empresa? En su caso era el 20% por lo cual cada punto de incremento supone un 0,2% adicional. Se le ocurrió que no necesariamente se cumpliría Pareto y que quizás deberían enfocarse en el 80% restante con el mismo énfasis que le exigían a él al tratar los aumentos salariales. ¿Y que pasa con los costes de la conflictividad? ¿Y si se "desmotivan" y la productividad baja? ¿Y cuanto cuestan los pedidos sin hacer porque se han negado a hacer horas extraordinarias?
8. Y como corolario, ¿qué pasaría si pactaba un incremento fijo digamos que racional y otro incremento adicional en función de resultados y sujeto a mejoras de productividad reales? Si los objetivos estaban bien puestos y se conseguía no habría desviación del presupuesto, y ya quedaba a la habilidad negociadora si todo o una parte se consolidaba en el salario
9. Había vivido una época plácida con conflictividad laboral escasa; tampoco veía a la parte contraria en modo destructor y no quería darles argumentos para comenzar una escalada de tensión, máxime cuando tendría que buscar puentes con ellos para la aplicación de la reforma laboral y su impacto en algunos apartados del convenio.

Se esforzó en conseguir algún argumento más para que le quedase un decálogo bien redondo pero las musas no le acompañaron. Se tendría que conformar con esos argumentos, bien sólidos para él pero sujetos a controversia en el Comité de Dirección, donde sería tratado de blandengue (¡Cuánto daño había hecho el famoso video del Fary!) y condescendiente. ¿Qué propondría? Parecía claro que la subida fija debería ser la del presupuesto, 2% en su caso, pero tenía el presentimiento de que podría pactar algo variable que llevase la subida salarial total a un 3-3.5% que es donde pensaba que irían los incrementos de muchas empresas de la zona y de su sector, con lo cual todos perderían la misma competitividad. Esperaba una discusión dura sobre la consolidación del variable en el fijo en caso de que se consiguiesen los resultados de desencadenaban el pago del mismo, y esperaba poder ofrecer la consolidación de una parte; pensándolo bien, si el variable estaba bien definido se autopagaba y la consolidación del mismo era un gesto hacia los empleados. También era consciente de que su Director General no lo aprobaría y que prefería que cada año hubiese una zanahoria para evitar el hecho innegable de que si consolidas la zanahoria y pones otra, al año siguiente estás pagando dos zanahorias. Más allá de la metáfora de las hortalizas, pensaba que era un buen momento para tener un detalle con la plantilla, que habían sufrido en la crisis reciente y que eran los más afectados por la subida de la inflación sobre su cesta básica de compra.

Pues sí, le había quedado redondo. Y para celebrarlo hizo dos cosas: reservar un balneario para ese fin de semana ya que preveía que el trabajo no le iba a relajar, y preparar una foto de la Fontana di Trevi, con un individuo tirando tres monedas por encima de su hombro izquierdo, para ilustrar la reunión tensa que a buen seguro tendría en su Comité de Dirección. Un balneario, le dijeron.