No hace ni dos meses que me asomaba a esta columna con unas reflexiones sobre la necesidad de retener el talento y ya he tenido tiempo de polemizar, de intercambiar opiniones, de reflexionar, en fin, de practicar todo eso que se le supone a un consultor. Por cierto, voy a desmentir ese falso rumor de que los consultores solo ponemos en bonito las ideas del cliente y que nuestra especialización es la buena comida, a la que no le hacemos ascos porque, como dice mi buen amigo Miguel, "hay que comer muchas gambas para llevar un plato de lentejas a casa". Y lo desmiento porque he seguido reflexionando sobre el tema y sus aristas, muy manido estas últimas semanas en las redes y los diarios; por ejemplo, hay un interesante artículo de Beatriz Benéitez en La Vanguardia (gracias Fernando por el link) con el titular anzuelo "Como saber si tu jefe es un ahuyenta talentos que puede frustrar tu carrera".

Durante mucho tiempo hemos defendido el axioma de que los empleados no dejan a las empresas sino a sus jefes, pero creo que es una generalización demasiado ambigua y, como toda generalización, injusta y simplista, válida para explicar casos aislados. Sí, hay un cúmulo de circunstancias que empujan al empleado a buscar pastos más verdes y la relación con el jefe, o mejor cómo este interpreta y aplica las políticas de la empresa, es una de ellas pero yo le doy más valor a las prácticas empresariales, a cómo se adapta a las realidades cambiantes, a cómo reacciona a las necesidades individuales, a cómo compite por atraer y retener talento, a esa cintura que debemos exhibir para huir de esas políticas grabadas en piedra como las tablas de la Ley.

La relación con el jefe es uno de los factores de la fuga de talento, como también la falta de cintura de la empresa para adaptarse a realidades cambiantes

Soy consciente de que escribo esto en un momento emocionalmente complejo, con el retorno a las oficinas todavía condicionado por la pandemia y con la ola de voceros que pregonan el teletrabajo como la séptima maravilla, que no lo es. Encontraremos un equilibrio entre el todo y la nada pero no nos dejemos llevar por un movimiento pendular extremo; no olvidemos que el péndulo pasa por el punto de equilibrio en cada oscilación pero lo hace con la máxima velocidad. Sí, el teletrabajo se convertirá en un factor de atracción y retención pero no a cualquier precio, y lo pongo en el mismo saco que la flexibilidad horaria o la oferta de jornadas más adaptadas a la realidad individual, pero sin olvidar que las empresas están para producir y crear y, en último término, tener beneficios; no vale todo ni abogo por giros bruscos de volante, ni por recetas universales válidas para cualquier empresa sino por decisiones mesuradas y adaptadas a tu realidad: de nada te sirve ser el empleador más social y envidiado si no consigues los resultados.

Hay que encontrar el equilibrio: de nada te sirve ser el empleador más social y envidiado si no consigues los resultados

Y esto me lleva a la relación entre objetivos y resultados. ¿Cuándo vamos a romper con el tabú de los objetivos anuales fijados en febrero o marzo y su evaluación a final de año? Hagámoslo por proyectos, encontremos fórmulas de compensación creativas que escapen de la tiranía de la subida anual, más variables y menos fijo. Y si crees que esto es solo válido para esa parte de plantilla millenial y que los antiguos jamás entrarán en eso yo te propongo que pruebes y, en el peor de los casos, quizás tengas que construir sistemas de compensación no universales y menos rígidos que un convenio colectivo. ¿Y por qué no? Sería una adaptación libre del aforismo marxista "De cada cual según sus capacidades, a cada uno según sus necesidades"; no digo que sea fácil, solo que no lo descartes como herramienta de retención.

Y por supuesto que tiene coste. Seguro que has oído la famosa frase de Derek Bok, rector de Harvard, "si cree que la educación es cara, pruebe con la ignorancia", y que puedes parafrasear cambiando educación por talento e ignorancia por mediocridad. Estamos asistiendo a una actividad mayor de la prevista en el mercado de contrataciones, y eso siempre genera inflación salarial; nos cuesta encontrar buenos perfiles a los precios que estábamos dispuestos a pagar, pero acabamos pagando esa diferencia si creemos que el candidato lo vale (ojo, donde digo precio no solo es salario sino condiciones particulares de empleo). Estas contrataciones nos crean inequidades internas y la llamada del director de turno para subir el salario de los que ya estaban y pueden sentirse agraviados con el nuevo fichaje; por defecto mi respuesta es no.

¿No? Se van a ir y van a descapitalizar la empresa. En algún caso será verdad, pero si se produce una fuga masiva, digamos de un departamento de Ingeniería, el problema que tienes es otro muy distinto, y no es por la deserción sino por tu análisis erróneo de las condiciones que les ofrecías. Debes empezar por definir qué es talento para ti, sin engañarte; el segundo paso es crear tu matriz (sí, lo siento, soy consultor) de desempeño en un eje y potencial en el otro, y colocar allí a todos los empleados objeto del análisis; el tercer paso es definir en qué cuadrante quieres enfocarte (si no te aparece nadie con potencial alto, corre) sabiendo que no tienes recursos para atacarlos a todos a la vez; y el cuarto es diseñar acciones de contratación o de retención para nutrir tu matriz en el futuro cercano. ¡Ojo! Cuando digo acciones no es solo salario sino todas aquellas acciones que individualmente desean porque lo que nos mueve a cada uno no es generalizable: ¿salario? ¿conciliación? ¿beneficios? ¿flexibilidad horaria? ¿teletrabajo por encima de la política de la empresa? ¿educación? ¿...? Es caro y te crea problemas ¿verdad? Si has acertado en tu análisis de talento pero no estás dispuesto a ofrecerle ese plus para retenerlo, asume desde ya que algún otro que esté necesitado se lo ofrecerá y tú te verás obligado a sustituirlo por un mediocre que quizás esté preparado...o quizás no. La decisión no es, por tanto, sobre lo que te a costar en dinero y en problemas internos la retención de ese talento, sino en lo que esos talentos retenidos van a aportar a tu negocio en el futuro, como mínimo hasta que tengas un banquillo robusto.

Ya está, lo tienes claro: a ese ramillete clave los retengo poniéndoles en una jaula de oro. No y mil veces no: el dinero no retiene, quizás elimina ofertas, pero retiene mucho más el proyecto, el desafío intelectual, el ambiente dentro y fuera del trabajo, el sentirse valorado como individuo, etc. En el último año he asistido a más renuncias de empleados que se van a puestos equivalentes o inferiores que en la última década como mínimo. No es exactamente La Gran Dimisión, ese fenómeno de millones de empleados en USA que simplemente renuncian a su trabajo y se van a sus casas, fenómeno que yo no veo en España porque nuestro mercado de trabajo es distinto; sin embargo, sí debe alertarnos de que nuestros profesionales valoran cada vez más otras cosas y el quid de la cuestión es descubrir qué es exactamente eso en cada caso.

En internet encontrarás una miríada de ejemplos de retención, programas genéricos que prometen resultados magníficos y que muy probablemente sean ciertos para esa empresa determinada, que no es la tuya. Haz tu propio análisis, sin trampas, y toma tus decisiones, y asume el riesgo de equivocarte y de que algunos buenos elementos se queden por el camino, bien porque se vayan o porque se desmotiven. Y no te asustes del coste, cualquiera que sea: este es el típico caso en que no hacer nada es más caro todavía.

Y como ya he conseguido meter a Marx y Derek Bok en el mismo artículo me merezco el descanso del consultor: seguir trabajando mientras busco reflexiones de otro, en este caso del genial Marx, el otro, Groucho: "Hay muchas cosas en la vida más importantes que el dinero... ¡pero cuestan tanto!"