Siempre se había preguntado por qué se usaba el circunloquio al hablar de un lío de tres pares de (léase aquí gónada masculina) en vez de hablar de un lío de seis de lo mismo, y ahora que estaba en uno de ellos resultaba que daba igual. O no. Él, que era un fiel lector de esta columna, que seguía las recomendaciones sobre el trato diferencial en función de las necesidades individuales y de las diferentes generaciones, que había aguantado poniendo pie en pared las embestidas de todos aquellos que predicaban un modelo igualitario, casi mecanicista, como garantía de estabilidad, él que siempre hacía lo mejor para la empresa ahora y en el futuro, estaba cuestionado.

Por hacer un resumen somero, en primer lugar había dado flexibilidad al departamento de Ingeniería para que la hora de entrada se adaptase a las prioridades vitales de esos jóvenes ingenieros que habían fichado; total, la mayoría de ellos trabajaban en proyectos individuales por lo que la cesión no era tan relevante. Sí que tuvo un poco de tensión con otros departamentos que afirmaban tener el mismo derecho y similares condiciones, pero se mantuvo firme. El Director General enarcó una ceja pero no se metió.

Como tampoco lo hizo cuando permitió a varios administrativos y agentes comerciales telefónicos que hiciesen más días de teletrabajo que el resto. Otra excepción, pero su jefe afirmó que rendían lo mismo, eran más felices y no pedían ningún tipo de compensación a cambio. Se complicó un poco cuando admitió que un par de agentes trabajasen siempre en remoto: ¿qué culpa tenía él de que en Teruel hubiese trabajadores disponibles y aquí no, y que ellos no quisiesen moverse?

Bueno, también había hecho un par de excepciones con empleados, buenos y comprometidos, que se iban muy lejos, que veían poco a los suyos, y a los que les permitió unir las vacaciones con tres semanas extra de teletrabajo. Le costó más justificar el que se fue a Argentina, pero lo solucionó pidiéndole que empezase a trabajar a las 4 am; creía que lo había cumplido bastantes días. También tuvo problemas con los que le pidieron lo mismo (pero en Burgos o en Camprodón) y se lo negó.

En temas de compensación no podía decir que hubiese sido siempre coherente: cada vez le pedían perfiles más complejos que no existían por la zona y a los que había tenido que ofrecerles más para atraerlos. Todo el mundo sabe que los sueldos son secretos durante los primeros diez minutos en la empresa; ahora tenía a todos los técnicos jugando con el Excel para analizar las inequidades, siempre basadas en antigüedad y no en rendimiento.

El recuento era simple: tenía en su contra a sus compañeros del Comité de Dirección, al Director General que odiaba el ruido, al Comité de Empresa, a los jefes de los departamentos donde había hecho excepciones porque querían más, a los buenos trabajadores de toda la vida que veían trato preferente a algunos (aquí la palabra discriminación aparecía en cada conversación) y hasta al portero, a quién le había tenido que decir que la política de la empresa era no contratar a familiares cuando rechazó a su hijo para un puesto medio.

Las políticas de la empresa, debía reconocerlo, se habían convertido en una referencia, pero no en aquellas proclamas dogmáticas que antes se imprimían y colgaban en las paredes. Ahora eran interpretativas en función de las circunstancias; incluso se estaba planteando reescribirlas desde una óptica más abierta e inclusiva, pero había descartado los borradores porque insultaban a la inteligencia. Para ser honestos, estaban teniendo serios problemas para explicar las prácticas y políticas a los nuevos empleados.

¿Y por qué habían llegado a esa situación? Pues como se llega muchas veces en la vida real de las empresas, poniendo parches a una situación puntual del presente que se magnifica hasta límites que hacen tomar decisiones. En su caso el cóctel había sido la retención de empleados clave después de un periodo de rotación alta y la dificultad de encontrar ciertos perfiles e integrarlos en la dinámica del resto de la organización. Sí, es una deriva peligrosa pero a ver quién es el guapo que va contra el viento cuando estás metido en la polémica; por ejemplo, fichar a un jefe de departamento que viene de Barcelona (digamos) a Valls (digamos), y pagarle más porque ese mercado del que procede es más caro, y aceptarle más días de teletrabajo porque conducir es gravoso y además resulta que le has puesto un plus de distancia que los demás no tienen. ¿Sabemos que habrá descontento? Sí. ¿Tenemos mejor opción en la selección? No. ¿Hay un candidato local con cara y ojos? No. Ergo la decisión es clara, máxime cuando tardaremos otros tres meses en comenzar de cero la selección y su trabajo se quedará sin hacer, y sin tener la garantía de que entonces tendremos un candidato local que se adecúe a nuestras necesidades y políticas.

¿Y qué me dices de ese proyecto de ingeniería para el que necesitan un grupo grande de ingenieros jóvenes con ganas de aprender y trabajar? Pues que los encontraste, incluso pudiste elegir, con el salario que podías pagar...pero en remoto, y conseguiste que viniesen a la oficina un día por semana para mantener el contacto humano. ¿Era mejor no contratarlos y no hacer el proyecto? ¿O contratarlos, asegurar el proyecto y gestionar el descontento?

¿Y qué me dices de ese departamento de Valoración Algebraica de Olas Marinas que ha instalado un coworking en la capital porque allí hay más talento? Aquí un apunte: el talento es una curva gaussiana en todos los sitios, no asumamos que cualquiera es mejor por ser de la capital. En todo caso, montaste un coworking para que pudiesen conciliar mejor, lo cual es muy loable si no afecta al rendimiento o a las sinergias con otros departamentos, pero no dejas que sea utilizado por otros recién llegados para los que podría valer. ¿Con qué argumento? ¿Vas a forzarles a que se tumben en el suelo del parking delante del coche del Presidente? Sí, nuevamente no había opción y la alternativa de no tenerlo era peor.

¿Peor? El jefe de departamento que venía de fuera se hartó de viajar un año después de fichar y se volvió a sus cuarteles de invierno. Dos de los ingenieros jóvenes se fueron, uno a las dos semanas porque no se acostumbraba a la rigidez de las normas, y el otro a los cuatro meses porque en la empresa de al lado tenía unas condiciones parecidas (vosotros que sabéis leer entre líneas entendéis que peores) pero terminaba a las cuatro y así podía pasear con su novia. Lo del coworking acabó siendo un festival porque no se vislumbraba diferencia entre estar allí o teletrabajando.

Y por eso el Director General le había llamado y, enarcando la ceja nivel Sobera, le había conminado a explicarle por qué habíamos destruido la calma precedente si no bajaba la rotación y qué íbamos a hacer para solucionarlo ya. ¿Era o no era un problema de tres pares? Podía buscar explicaciones individuales e intentar encontrar un patrón, sí, seguro que lo hallaría poniendo a la generación Z por el medio; sin embargo, responder a la pregunta 2 era más complicado porque solo había dos alternativas:

1. Cancelar las excepciones a todas las políticas (lentamente, sin romper nada) para volver a la situación original que tanta estabilidad y éxito les había dado. Sí, es cierto que quizás no captarían tanto talento, pero ya se apañarían con el que hubiese, como siempre habían hecho. Y su experiencia demostraba que hay pocas empresas que crezcan de forma exponencial: una cosa son los planes estratégicos comerciales y otra la tozuda realidad
2. Seguir adelante e insistir en la gestión que estaban haciendo. No estaba de acuerdo en que fuese aleatoria ni respondiese a desafíos puntuales; era una deriva que se estaba produciendo en todas las empresas y que era imparable. Podrían modularla, quizás regularla un poco, ampliarla a más empleados, pero era una ola que surfear. Seguramente habría cambios futuros, retrocesiones en algunas cosas (voces que se alzaban y actúan contra el teletrabajo están a la orden del día), nuevas prácticas y desafíos, y la alternativa era adaptarse o adaptarse porque el retorno al mundo de hace diez años no parece una opción. Y educar a la organización en asumir mayores porcentajes de rotación; quizás ese 5% que llamamos rotación saludable ya no es una referencia nunca más.

Sí, lo tenía claro. La b). Ahora tenía que pensar cómo cuadrar el círculo: mayor gasto en salarios por corrección de inequidades vs los fichajes nuevos, más rotación por el cabreo al comparar con las condiciones de los recién llegados añadida a la rotación propia de los nuevos, disminución de la calidad de las contrataciones por la premura actual, cambio en los mandos medios incapaces de gestionar en estos espacios más grises, etc. Y la pregunta crucial: ¿Cómo vas a compensar ese gasto en salarios y en curvas de aprendizaje? ¿Cómo me aseguras que ese extracoste en la P&L será balanceado con mayor rendimiento, mejores ideas, nuevos procesos y oportunidades? De ninguna manera. Eso sí, podía garantizarle que si no lo hacía el resultado a medio plazo sería menos halagüeño: la sartén y el fuego. Aparentemente, Ancelotti le preguntó a Camavinga si prefería jugar de lateral o no jugar; pues lo mismito se puede aplicar aquí, y la opción es jugar.

Encantado con esta reflexión futbolera se fue a tomar su café con leche, y tres pares de galletas.