Un dels moments més crítics en qualsevol empresa és el del relleu en els llocs clau. En les empreses familiars el repte és major. Perquè la durada en els llocs sol ser més prolongada, amb el que el pes de les inèrcies és major i hi ha menys experiència en el procés de relleu. D'altra banda, en les empreses familiars el pes dels sentiments sol ser major, i això pot ennuvolar els processos de relleu.

Prefereixo parlar de relleu què de successió, el relleu implica una cohabitació en la qual predecessors i continuadors fan junts de forma coordinada una part del camí.

A vegades el relleu es pot retardar tant que als continuadors els passa com al príncep Carles d'Anglaterra, que va ser al notari a fer testament i va dir "li ho deixo tot a la meva mare". Alguns predecessors retarden el relleu pensant que així es conjuren contra la maledicció de les tres generacions: "pare treballador, fill vividor, net captaire". Però la realitat és que les empreses familiars duren més que les no familiars, innoven més, són més rendibles i són les preferides pels seus treballadors i clients. A vegades el que passa és que "el pare deixa una empresa sense futur, el fill la manté com pot i al net no li queda un altre remei que tancar-la".

La continuïtat d'una empresa familiar depèn de diferents factors, com són: els antecedents, la comunicació, la professionalització, els resultats, la implicació i la planificació. Segons Alberto Gimeno (ESADE) el 30% de les empreses no han planificat el relleu i el 43% ho han fet sense assessorament extern. Segons un estudi propi sobre 247 empreses familiars, el 70% no tenen establerta edat de sortida dels membres de la família que treballen en l'empresa; i aquest és el primer pas per a establir un procés de relleu.

La primera qüestió que hem de plantejar-nos en planificar el relleu, és si el més adequat és continuar, vendre o tancar? Continuar és una opció, no una obligació. I perquè sigui l'opció més adequada convé que el negoci sigui viable i atractiu, que tingui futur, que els continuadors tinguin voluntat i capacitat, i establir les normes de relació entre l'empresa i la família.

Hi ha quatre relleus diferents: en la direcció, govern i propietat de l'empresa, i en el lideratge de la família. I no tenen per què coincidir en el temps ni en la persona. La tempesta perfecta es dona quan coincideixen en el temps.

Quan pregunto als empresaris pel seu relleu, moltes vegades em contesten amb coses com "ja em vols mort?", "encara soc jove!" o "tinc bona salut!". Cert que l'esperança de vida és cada dia més llarga, però un bon empresari es caracteritza per la panificació, i també cal planificar el relleu si es vol garantir al màxim la continuïtat de l'empresa familiar. I, com ens ha recordat la covid, sempre poden existir els imprevistos. A més, assegurar la continuïtat requereix anys.

Són quatre els actors que intervenen en el procés de relleu, el primer són els predecessors. Han de preparar el seu retir: què faran? que viuran? Han d'ajudar als continuadors. Han de saber que no fer (passar cada dia a veure com van les coses, per exemple). Han de ser valents, perquè pot haver-hi decisions difícils de prendre, com en el dilema del tramvia. I han de ser honestos sobre el procés de relleu; per a començar, amb si mateixos volen realment efectuar-ho o només parlen de boca?

Sonnenfeld (Harvard) classifico als predecessors en: monarques, que moren amb les botes posades; generals, que tornen com a salvadors; governadors, que es van totalment; i ambaixadors, que es mantenen disponibles per a quan els hi necessita. Els més habituals són els dos primers, ja que coincideixen més amb el caràcter fort i perseverant característic de la majoria de fundadors.

Alguns predecessors tenen en l'empresa a la seva filla més estimada. Uns altres esperen tenir descendents clònics, oblidant que l'adn no garanteix la transmissió de la voluntat i capacitat empresarials. També els hi ja que, igual que el déu Saturn, devoren als seus fills per a evitar ser deposat.

El segon actor del procés de relleu és la pròpia empresa. Els estils de predecessors i continuadors seran diferents. Probablement caldrà adaptar els equips, òrgans i sistemes. Recordo uns germans que havien aixecat el negoci i el tenien al cap en tots els sentits, els seus descendents amb formació universitària, màsters i experiència en importants empreses van canviar el sistema informàtic per a poder tenir amb rapidesa la informació necessària per a poder prendre les decisions oportunes de manera adequada. Les estructures de govern i processos de decisió que poden haver funcionat de mil meravelles en una generació poden no ser els adequats en una altra. "No és el mateix l'empresa del fundador que la de cosins". Convé establir les estructures i sistemes en la generació precedent per a rodar-les.

La família és el tercer actor. estem en una empresa familiar de propietari, de germans o de cosins? Quin paper juguessin les parelles dels predecessors i continuadors en el procés de relleu? Tal vegada no van a ser accionistes, però per descomptat influència. Afegiran llenya al foc o tiraran aigua?

Els últims, i no per això menys importants, actors són els continuadors. Quants seran? seran rendistes o estaran implicats? estaran capacitats? La incorporació de la següent generació al negoci familiar és un dels moments crítics de la continuïtat de l'empresa familiar. Fins a quin punt deixar-los llibertat? fins a quin punt dirigir-los? Ha d'establir-se un diàleg sincer entre les generacions, evitant els xantatges emocionals com "això ho hem aixecat per a vosaltres". És important recordar que no es pot estimar el que no es coneix, per la qual cosa és convenient haver planificat el procés de coneixement de l'empresa per part dels possibles continuadors. D'altra banda, cal parar esment al que es transmet, en moltes ocasions de manera inconscient. Si el que els continuadors han percebut respecte a l'empresa és que genera maldecaps, cansament, estres i mal humor tal vegada prefereixen no ser empresaris.

Continuar amb l'empresa familiar no vol dir necessàriament treballar en ella. Per descomptat que la grandària influeix, però la família pot mantenir-se només en el govern o en la propietat.

Seguir tots units és un bon desig; però a vegades la poda pot, igual que amb els arbres, enfortir a l'empresa familiar. Tal vegada el més adequat és que només part de la família continuï amb el negoci; per a evitar conflictes, per a mantenir el dividend per-càpita, o per altres motius. El pitjor és tenir socis de mala gana. Cal plantejar-se en planificar el relleu si el més adequat no és fer una poda, en lloc de deixar-la en mans de la següent generació.

En planificar en continuïtat de diversos socis és recomanable establir amb antelació les normes que regulessin les relacions entre aquests, en el que es coneix com a Constitució o Protocol familiar. No és una cosa que ens donin, és una cosa que hem de construir mitjançant un diàleg empàtic.

Els professionals externs podem ajudar les famílies empresàries a planificar el seu relleu, però és la família la que deu preses les decisions, ja que és ella la que viurà amb les conseqüències d'aquestes. Els externs fem com les llevadores en el part: ajudar; però els dolors i les conseqüències són per a la família. Els miracles ho fan a Lourdes, i no sempre; planificar el relleu en l'empresa familiar és un 1% d'inspiració i un 99% de transpiració, requereix antelació, dedicació, comunicació; i recordar que el més probable és que "el millor per al negoci a la llarga és el millor per a la família".