¿El líder nace o se hace?

Puede haber un poco de todo. Lo que es indiscutible es que el liderazgo se perfecciona con conocimientos y habilidades que hay que aprender y desarrollar. En nuestra carrera profesional, tengamos la formación que tengamos, es bastante probable que tarde o temprano nos toque gestionar un grupo de personas. Y a eso no nos ha enseñado nadie. Puedes tirar de sentido común y está bien, es un buen acercamiento. Pero no es suficiente, porque hay situaciones en las que el sentido común no es el mejor consejero. Si conduces sobre hielo y patinas, el sentido común te dice que tienes que girar el volante en una determinada dirección. Pero si lo haces, vas a salirte de la vía.

¿Cómo debe ser el liderazgo en los tiempos de las estructuras horizontales?

La clave está en redefinir el liderazgo. Veremos si no hay que, incluso, cambiarle el nombre. Liderazgo suena a guiar, y lo que exige el momento actual no es tanto guiar en un sentido mesiánico como acompañar a los talentos de una empresa llevándolos en una determinada dirección.

¿Los millenials comen aparte? ¿Hay un liderazgo a su medida?

Hay que tener en cuenta su talante. La generación millenial está poco predispuesta a asumir que les lleven, pero bastante a alinearse en un objetivo común. Afortunadamente, las organizaciones son más planas y eso hace que los líderes estén más cerca, que es una de las demandas de esta generación. Ahora se gestiona desde los equipos, desde la colaboración y la proximidad. Es lo de liderar con el ejemplo, pero llevado a su máxima expresión.

Hace unos años el líder solía ser el más dotado técnicamente, aparte de sus capacidades para la representación. Ahora esto parece imposible, porque hay parcelas tecnológicas tan específicas en las que el líder difícilmente podrá ser un experto...

Es así. Y los líderes actuales tienen que asumirlo. Lo de saber delegar a las personas adecuadas siempre ha sido un buen recurso de líder. Ahora es una obligación, porque no se puede saber de todo. Lo que no cambia es que un buen líder sabe escoger los talentos adecuados de los que rodearse. Pero es una figura en transformación. Cambian los tiempos, las tecnologías, las estructuras... y los modelos de liderazgo. Los de ahora tienen que ser más cercanos, más positivos, más centrados en la acción y menos en la reflexión.

La palabra de moda es disrupción. ¿Este escenario ha puesto en valor ante los líderes esos perfiles creativos un poco díscolos que habitaban en muchas organizaciones por su potencial de aportar nuevos enfoques?

Efectivamente. El entorno actual es muy cambiante, todas las empresas buscan enfoques de diferenciación, y estos no te los pueden aportar los perfiles más rutinarios. Los perfiles con ideas diferentes merecen ser cuidados. Un 90% de sus ideas puede que sean descabelladas, pero solo ellos te pueden aportar claves disruptivas que pueden ser decisivas para el futuro. Estamos evolucionando a todo lo que tiene que ver con darle valor a la idea diferente, a las aportaciones del equipo, a fomentar la participación...

Líder de líderes...

Esa es la idea. La empresa se desarrolla en un entorno en el que pasan muchas cosas y pasan muy rápido. Y son muy difíciles de prever. En este contexto, las empresas necesitan afinar en la comprensión del mundo y, más en concreto, de sus mercados presentes y futuros. Es importante sumar talento en este ejercicio.

Lo que también implica nuevas necesidades en términos de perfiles...

Como no puede ser de otra manera. El máximo exponente de eso es la digitalización. Grandes bancos o aseguradoras ya desarrollan herramientas digitales para funciones sofisticadas como el asesoramiento. Es evidente que esta revolución implica también cambios drásticos en las competencias de sus profesionales.

Si ante las transformaciones de la revolución 4.0 nadie sabe a ciencia cierta como va a ser el mundo, ¿qué podemos enseñar con la vista puesta en el futuro?

Por encima de todo, las habilidades, especialmente las relacionadas con la capacidad de adaptación. Es cierto que vivimos en el entorno VUCA y muchos modelos de negocio se están redefiniendo. Pero hay que estar preparado para el nuevo paradigma. Cuando un inversor se interesa por un emprendedor valora la idea de negocio, pero sobretodo la capacidad de adaptación del emprendedor, porque lo que sí sabemos es que esa idea tendrá que adaptarse a un escenario cambiante. Y eso depende de las habilidades del líder. Aptitudes como la capacidad de influencia o la transversalidad serán determinantes, mucho más que la autoridad clásica.

Si la clave es captar estos nuevos perfiles, habrá que empoderar a los departamentos de RRHH...

Es así. Pero del departamento de RRHH tendrá que colaborar con los directivos para detectar ese talento. Lo que se impone es incorporar a los criterios de selección a miembros de la empresa con un conocimiento detallado de las competencias que se requieren para cada puesto.

¿Este cambio de paradigma se asimila mejor en las empresas grandes o en las pequeñas?

Mucho mejor en las empresas pequeñas y mucho mejor en las que están más cerca del cliente. Esta proximidad te hace más versátil, más flexible. Muchos directivos están muy preparados para dirigir empresas grandes, porque son más complejas, digieren peor la gestión del cambio, porque el monstruo es mucho más grande. Para implementar un proyecto determinado puedes tardar seis meses, y en una empresa pequeña lo puedes matar en dos o tres reuniones.