¿Qué le diría a quién se le pase por la cabeza, 'bien, un curso más de liderazgo, ¿qué tiene de especial'?

Que las empresas todavía se rigen por modelos atrasados, que provienen de escuelas de negocio y que se impartieron en los años 90 y principios de los 2000. Al trabajar en consultoría, en contacto con los centros de trabajo, te vas dando cuenta de que, además de esos patrones obsoletos, hay vicios adquiridos y mucha desprofesionalización, lo que se traduce directamente en una enorme falta de competitividad. Y ahí hay mucho trabajo por hacer.

¿No está todo inventado?

Quizá, pero cuando comparas las buenas prácticas en otros países, no tiene porque ser en EEUU o Alemania, -porque empresas que lo hacen bien hay en todas partes-, y cuando observas la carencia tan grande de que se transmita todo ese conocimiento... entiendes la utilidad, en términos de rendimiento empresarial, de paliar esa falta de entrenamiento en habilidades, que nosotros ya detectábamos en los máster de la universidad, mediante un postgrado o curso superior.

¿Dónde ponen el acento?

La idea es actualizar contenidos, estrategias y acciones en un curso exprés (110 horas) para suplir la carencia de habilidades en aspectos clave de la comunicación, de gestión de la información... y otra serie de buenas prácticas en el ámbito de los recursos humanos, como la retribución, los planes de desarrollo personal, la selección o el cuidado del talento.

¿Qué vicios adquiridos detectan con más frecuencia?

Cuando estudias la psicología de los grupos te das cuenta que, al final, se repiten patrones disfuncionales de manera habitual. Una organización no deja de ser un grupo, y normalmente nos encontramos los mismos problemas, casi siempre relacionados con la comunicación, que provocan, por ejemplo, una penosa gestión de conflictos. Al final no dejan de ser habilidades que yo pongo como integrante del grupo y que definen las dinámicas internas de ese grupo. Hablamos de lo que yo soy, con mis virtudes y mis defectos, y de lo que vuelco en el grupo.

Esto nos conduce a un clásico: ¿Actitud o aptitud? ¿Qué primaría usted en un proceso de selección?

En su momento me tocó hacer mucha selección y creo que con cierta frecuencia los criterios no son correctos. Primer error: se piden competencias fácilmente enseñables, es decir, determinadas habilidades técnicas, cuando lo que realmente necesitas es una persona motivada que sea capaz de socializar bien e implicarse, con unos rasgos de personalidad que faciliten el proceso de encaje e integración. Es relativamente fácil enseñar a alguien a manejar Excel, pero ese plano humano se entrena desde casa, con educación, experiencias, vivencias... traes tu vida al grupo.

Sin embargo, las ofertas de empleo se orientan hacia lo técnico...

En el fondo perseguimos un cambio en dónde pones el foco, que te exige ser mucho más estratégico, tener una visión de mayor amplitud. Cuando contratas a alguien para un servicio técnico no sólo necesitas que repare la máquina sino también la confianza de un cliente que está teniendo problemas con ella; quieres una persona capaz de gestionar las emociones de otro ser humano.

Suena bien, pero ¿tiene ese humanismo encaje en el mundo real?

Se requiere una visión más analítica sobre las conductas personales, de modo que converjan las dos vertientes, la riqueza del individuo y los objetivos y estrategias que rigen el core business del negocio. Tiene su truco y su arte, pero pueden convivir perfectamente.

Sin embargo, los empresarios acostumbran a pedir más FP superior y perfiles técnicos muy especializados.

Pienso que no son perfiles excluyentes, ni blanco ni negro. Estamos en la era de la interdisciplinariedad y la convergencia de habilidades y van cayendo las barreras. Los criterios técnicos pesan lo suyo, pero las habilidades de la persona se tienen cada vez más en consideración.

La senda de la archinombrada inteligencia emocional...

La inteligencia emocional es importante en tanto en cuanto las emociones son importantes para la productividad de una persona. La neurociencia nos enseña que están tan fuertemente arraigadas a la esencia del ser humano que resultan un factor determinante. Las emociones tienen un impacto directo sobre la corteza, que es el centro superior de mando responsable del procesamiento cognitivo, la analítica, la lógica... La parte evolutivamente más reciente y sofisticada está ampliamente condicionada por esa parte más primitiva, la amígdala, donde residen los mecanismos de supervivencia, miedo, huída... Tiene el poder de 'apagar' literalmente los procesos cognitivos superiores del cerebro. Por tanto, tienen mucho que decir en el éxito o el fracaso de una organización.

¿No es una moda?

Es más bien una evidencia. Hay que cuidar las emociones si quieres cuidar un ambiente de trabajo, una comunicación y una afectividad entre un grupo de personas.

Del 1 al 10, ¿cómo se va adaptando la empresa catalana a esta filosofía de gestión del talento?

No sabría darte una cifra, porque hay diferencias. Las que están en un entorno más competitivo y más volátil, por ejemplo, las tecnológicas, sí se ponen las pilas. Necesitan competitividad máxima a toda costa, y por tanto agilidad y equipos muy motivados. Las que tienen menos competencia en su mercado van más despacio.