¿Hasta qué punto pesa la oferta económica a la hora de atraer talento?

Las empresas somos conscientes, sobre todo si hablamos de atracción y fidelización de talento, de que el salario es un pilar fundamental en la propuesta de valor al empleado. No obstante, es cierto que juegan muchos otros factores, que suman o complementan la retribución pero que, hay que dejarlo claro, y esto es importante, nunca lo van a sustituir.

¿Cuáles son esas nuevas claves, más allá del salario, para una gestión actualizada de los recursos humanos?

Entre los otros conceptos de salario, que complementan la retribución económica y los beneficios sociales, se incluyen hoy otros aspectos cuyo fin es satisfacer las necesidades personales, familiares y profesionales, es decir, que mejoran su calidad de vida y fomentan la conciliación y la felicidad. Muchos de ellos van asociados a los modelos de gestión y de organización actuales, por poner algunos ejemplos, la flexibilidad, la confianza, la conciliación, el sentimiento de cuidado o el acompañamiento en el desarrollo profesional a través de una mentorización...

-¿Hay 'anzuelos' para la atracción de los mejores?

No hay ganchos o fórmulas mágicas, pero desde luego se busca verdad y personalización, pero sobre todo verdad. Al final, engañar u ocultar información sobre una oportunidad profesional, solo va a diferir en el tiempo el problema de la vacante, porque el profesional se terminará yendo. A la hora de ofrecer una vacante de empleo, hay que pensar qué le va a aportar el trabajo, en todos los niveles, a la persona que se incorpore. Si le va a ofrecer desarrollo, conciliación, estabilidad, aprendizaje...  es muy importante resaltar el incentivo, más allá de la retribución, que puede generar el nuevo reto profesional.

¿Algún consejo?

No hay nada mejor que la prescripción de los puestos de trabajo: los planes de referenciados o los videos en redes sociales de personas con las que se sientan identificadas. Cuando es una persona que te lo cuenta de igual a igual, genera credibilidad, porque, cuando te venden un producto, a veces las técnicas de captación de talento pueden resultar invasivas. Además, las personas que entran a través de una referenciación, son más fáciles de fidelizar. 

¿Qué impacto ha tenido la pandemia?

Las empresas que han antepuesto la salud de sus profesionales por encima de los resultados han generado un valor que, sin duda, les ha repercutido positivamente en la fidelización de sus equipos. Por el contrario, aquellas empresas cuyas medidas no hayan priorizado el cuidado a su personal, no han conseguido otra cosa que alejar a sus empleados e incluso, en algunos casos, han provocado la rotación.  

¿Se han acelerado estas tendencias?

No podemos demostrar que las haya acelerado, porque no sabemos qué escenario tendríamos sin haber padecido esta pandemia. No obstante, los profesionales de Recursos Humanos sí somos conscientes del impacto que ha tenido en nuestras organizaciones el cómo se ha gestionado la crisis sanitaria: aquellas empresas que han priorizado la flexibilidad y el bienestar, que han sabido adaptar el trabajo y las herramientas para que sus profesionales pudieran trabajar desde casa sin inconveniente, y que además han preservado los puestos de trabajo pese a las circunstancias y han abogado por una comunicación transparente de la situación, han conseguido acercarse más a su plantilla. Han logrado afianzar más los lazos y generar un vínculo mayor con la corporación. Saber que tu empresa va a contar contigo y va a cuidarte también en épocas adversas despierta un sentimiento de 'familia', que favorece mucho el engagement y que no se puede sustituir por dinero.

¿Cómo influyen los modelos 'híbridos' (presencial y digital) en la cultura empresarial?

Sin duda generan grandes ventajas, pero también presentan muchas dificultades. Está claro que la mayor ventaja es la posibilidad de conciliar mucho más, y hacer frente a las diferentes casuísticas personales, pero, por otro lado, han supuesto un reto en términos de construir y cohesionar equipos y enamorar a los profesionales de la cultura empresarial. Además, no todas las personas han vivido el modelo híbrido por igual; hay circunstancias personales que impiden trabajar de forma adecuada en el domicilio, por lo que las empresas también han tenido que buscar alternativas para esos casos particulares. Esa gestión personalizada es un ejemplo perfecto de salario emocional.

¿Está en vías de extinción el prototipo de jefe autoritario y controlador?

Totalmente. Las personas que trabajan por objetivos tienen mucho más claro qué tienen que hacer y, por lo general, lo hacen con autonomía, siempre y cuando se les dote de los conocimientos y las herramientas adecuadas. El que más trabajo tiene para cambiar de un modelo de jefe controlador a un modelo de liderazgo de servicio es el propio manager, ya que el empleado percibe la mejora antes y se adapta al cambio con mayor agilidad. Por suerte, cada vez hay más directivos con habilidades de liderazgo y con mayor consciencia para gestionar personas bajo modelos más participativos. Es un reflejo de cómo han evolucionado las relaciones en la sociedad, en los hogares y las aulas, por ejemplo.  

¿Qué actitudes son las más valoradas a la hora de crear equipos?

Para un jefe de equipo, sin duda, se debe buscar liderazgo y humildad. Estoy convencida de que los futuros líderes de las grandes compañías destacarán por su buen hacer a la hora de gestionar personas, por su sensibilidad y su empatía.  A la hora de configurar equipos, es esencial integrar, más allá de coordinar tareas; los equipos son cada vez más heterogéneos y es importante que se abran espacios para conocerse y poder generar vínculos, no sólo como un grupo de personas que trabajan juntos.

¿Sale rentable fomentar el salario emocional?

No me cabe ninguna duda de que es un win-win, las dos partes salen ganando. Retribuir emocionalmente genera un beneficio también para las empresas, ya que consigue estabilidad en las plantillas y genera mejores resultados en términos de productividad.