Muchos años atrás, recién incorporado a una empresa de notables dimensiones, tuve la osadía de preguntar a un alto directivo cuál era la estrategia de la empresa. El ejecutivo en cuestión no dudo en responderme: "Ganar dinero", contestación que me dejó perplejo por dos motivos: la rapidez y seguridad con la que obtuve la respuesta, por un lado, y la confusión conceptual que percibí en dicho interlocutor a pesar de mi limitada experiencia profesional en aquel tiempo. La obstinación me ha llevado a repetir esta pregunta a otros muchos directores y gerentes, y tristemente no en pocas ocasiones he recibido idéntica respuesta.

Que la empresa debe ganar dinero para subsistir es tan obvio como decir que las personas necesitan alimentarse para sobrevivir, pero cuando hago la pregunta "¿Para qué vives?" no suelo escuchar "para comer" (aunque alguna excepción también hay, claro), más bien se abre una interrogación en la mente del interpelado que sólo puede ser resuelta desde un profundo conocimiento de cuál es el sentido de su vida.

Y ese es el punto de inicio de una buena estrategia empresarial: definir la misión, visión y valores de nuestra compañía, una tarea a la que hay que dedicar tiempo, esfuerzo y honestidad, pues de lo contrario obtendremos poco más que una bonita declaración de intenciones que no calará en la organización ni en sus personas, una ocasión perdida para impulsar los cambios culturales necesarios para afrontar un mercado altamente competitivo y exigente.

¿Cuál es la razón de ser de la empresa? ¿Qué nos hace diferentes, únicos? Esto va mucho más allá de "ganar dinero", tiene que ver con la esencia, el ser, el propósito fundamental, el ADN del negocio. Podemos ver algunos ejemplos de empresas exitosas, por ejemplo Nike: "Traer inspiración e innovación para cada atleta del mundo. Si tienes un cuerpo, eres un atleta"; Coca-Cola: "Refrescar al mundo en cuerpo, mente y espíritu" (¿recuerdan aquel antiguo eslogan, "la chispa de la vida"?); Google: "Organizar la información del mundo y hacerla universalmente accesible y útil" o Disney: "Crear felicidad proporcionando el mejor entretenimiento a personas de todas las edades y en todos los lugares del mundo". La misión es estable en el tiempo, por lo tanto hemos de evitar enunciados que nos encorseten. No es lo mismo "somos una empresa fabricante de bombillas" que "iluminamos la vida de nuestros clientes", puesto que la segunda frase nos permitirá en el futuro reorientar el negocio manteniendo el espíritu fundacional.

Las empresas se definen a sí mismas con el esquema: misión, visión y valores. La definición de la misión no es una tarea baladí, antes al contrario se trata de uno de los cimientos de cualquier proyecto empresarial, pues un correcto enfoque de la misión permitirá que la visión (lo que quiero ser mañana) sea posible. Es necesaria la congruencia entre ambas para que el edificio no se tambalee, la empresa sea creíble hacia adentro y hacia fuera, y los valores tengan un buen encaje en el sistema estratégico.

La visión nos interpela y proyecta al futuro próximo, nos inspira y motiva a seguir un camino que nos lleve a alcanzar ese deseo. La visión no deja de ser un mega-objetivo del que derivará la estrategia de la compañía, con sus objetivos corporativos, planes de acción, temporalización, etc. Sin duda las grandes visiones son palancas de cambio. Recordemos por ejemplo la frase de J.F.Kennedy el 25 de mayo 1960 ante el Congreso de su país: "I believe that this nation should commit itself to achieving the goal, before this decade is out, of landing a man on the moon and returning him safely to the earth." Esta declaración solemne sirvió de inspiración para el pueblo norteamericano y marcó toda una época de investigación tecnológica, desarrollo técnico y sentimiento de pertenencia a una nación, a un proyecto, a un estilo de vida. Otro ejemplo de visión potente lo encontramos en Henry Ford a través de un anuncio del año 1925 con el lema "Opening the Highways". El pionero de la cadena de montaje deseaba poner al alcance de todo el mundo un medio de transporte seguro y eficiente. No es necesario abundar en la revolución social y económica que supuso la introducción exitosa de la producción en serie: un cambio de paradigma en toda regla.

La triada estratégica se cierra con el redactado de los valores que conforman la cultura de la empresa, es decir, el código de conducta que rige las relaciones interna y externamente, los límites morales y éticos que delimitan la acción de propietarios, directivos y empleados. Este punto es sumamente importante, pues debe haber coherencia entre lo que dicen los valores y la cultura real de la empresa: al final lo que vale es lo que se hace, no lo que se dice. Si se volatiliza la congruencia, la corporación pierde imagen y prestigio social (hacia el exterior) y crédito interno (los empleados desconectan emocionalmente del proyecto empresarial). Comparemos los valores de dos grandes competidores: Pepsico y Coca-Cola. Pepsico señala sus principios rectores: Cuidar a nuestros clientes y el mundo en el que vivimos, comunicación siempre clara y sincera, respetar a los demás y tener éxito juntos, vender solo productos de los que podamos sentirnos orgullosos, ganar con la diversidad y la inclusión, lograr un equilibrio entre el corto y el largo plazo. Por su parte, Coca-Cola, se guía por: Liderazgo: esforzarse en dar forma a un futuro mejor, colaboración: potenciar el talento colectivo, integridad: ser transparentes, rendir cuentas: ser responsables, pasión: estar comprometidos con el corazón y con la mente, diversidad: contar con un amplio abanico de marcas y ser tan inclusivos como ellas, calidad: búsqueda de la excelencia. Podemos observar que ambos gigantes coinciden en buena parte de los valores: contribución a un mundo mejor, ser transparente con los stakeholders (grupos de interés), calidad, diversidad y responsabilidad, pero hay algunos matices a destacar. Pepsico apela al conjunto de empleados en primera persona del plural ("tener éxito juntos" o "sentirnos orgullosos"). Por su parte, Coca-Cola utiliza el infinitivo e incide en aspectos como el liderazgo, el talento colectivo o la búsqueda de la excelencia. Estas sutiles diferencias marcan la idiosincrasia de cada compañía, la cultura de empresa.

Es harto conocida la historia histriónica de un experimento con veinte monos en una habitación cerrada. Se colocó un plátano en el techo y el único modo de acceder a dicho alimento era mediante una escalera colocada al uso. Cuando uno de los monos intentaba subir por la escalera, se hacía caer agua helada en forma de lluvia sobre los antropoides (dicho sea con toda la intención). Los animales pronto aprendieron la consecuencia negativa de subir los peldaños, así que, cuando alguno de ellos volvía a probarlo, recibía los golpes del resto. Poco a poco se fueron reemplazando a los macacos, siempre con el resultado de que el nuevo recibía los garrotazos de sus congéneres al iniciar el ascenso de la escalera. Lo gracioso del asunto es que, una vez completado el proceso de sustitución, es decir, que ninguno de los monos había experimentado la ducha de agua fría, se observa que ningún mico intenta subir, y si se atreve recibe el aporreamiento de los otros que, en realidad, no saben por qué lo hacen ni qué están evitando con su acción.

Si recurrimos a la RAE, encontramos la siguiente definición de cultura: Conjunto de modo de vida y costumbres, conocimientos y grado de desarrollo artístico, científico, industrial, en una época, grupo social, etc. Podemos extrapolar esta acepción al mundo de la empresa y convenir que cultura de una institución, corporación o empresa es la interacción de las creencias (supuestos inconscientes en la terminología de Edgar Shein), hábitos, valores, actitudes y tradiciones que comparten el conjunto de los miembros de una organización. En un intento de simplificación cognitiva de la realidad a efectos de un mayor entendimiento, cuando alguien me pregunta qué es la cultura de una empresa, suelo responder que es aquello que hacen las personas cuando no se sienten observadas. Sé que es una definición muy reduccionista del devenir cotidiano, pero como imagen me parece muy sugerente.

En una época de cambios disruptivos, cualquier organización necesita una cultura adaptativa a la realidad, lo que nos enfrenta a una gran dificultad, por cuanto se requiere una cultura fuerte, pero a la vez dúctil, flexible. Y esto que puede parecer un contrasentido es la cuadratura del círculo que el sociólogo Zygmunt Bauman bautizó como modernidad líquida, en otras palabras, cómo podemos lograr unos valores y actitudes profundas que no topen con la necesaria transformación y flujo constante de nuevas ideas y maneras de hacer. Ya no se trata únicamente de acomodarse a los cambios, más bien debemos entender y aceptar que los nuevos tiempos requieren de una predisposición obsesiva a cuestionar el "orden establecido" (el consabido "aquí siempre hemos hecho las cosas así").

Siempre es mejor una implosión controlada, cuyo objetivo sea reconvertirnos para responder a las demandas del exterior, que recibir el impacto del mercado en forma de caída alarmante de ventas o disminución acuciante de los márgenes comerciales. Una cultura fuerte, pero tan inflexible como irreflexiva, en línea a la que nos ofreció el ejemplo de los monos, no nos asegura ir más allá de morir con las botas puestas y asistir a nuestro propio funeral como proyecto empresarial, eso sí, con todos los honores. Como apostilló en cierta ocasión el brillante economista John Maynard Keynes, "when my information changes, I alter my conclusions. What do you do, sir?".