Decía Woody Allen que el noventa por ciento del éxito consiste simplemente en insistir, aunque quizás sea preciso añadir que esa perseverancia debería ser inteligente: empeñarse en alcanzar un objetivo por un medio que nos lleva al fracaso repetidamente no parece lo más sensato. Tampoco conviene olvidar las palabras del escritor francés Gustave Flaubert cuando afirmaba que la obra literaria era un noventa por ciento de transpiración y el diez restante de inspiración. El momento mágico en que se desata la creatividad llega... pero nos tiene que encontrar trabajando, que decía Pablo Picasso.

En un mundo tan líquido, frágil e inestable, pareciera fuera de onda hablar de construir paredes de obra, pues todo se encamina a la solución rápida del pladur. No obstante, convendrá conmigo que una edificación sin solera no aguanta las vicisitudes que el paso del tiempo trae aparejadas. Así las cosas, ¿cómo combinamos la orientación a resultados cortoplacista con la mirada estratégica que vela por la continuidad del negocio en el futuro? ¿Cómo conjugar acertadamente corto, medio y largo plazo?

En mi labor como consultor de empresas, tengo la oportunidad de observar profesionales de sectores diversos, en su mayoría colapsados, en buena parte como consecuencia del ritmo frenético que impone la inmediatez de las tecnologías de la comunicación, pero no en menor medida por la dificultad de separar el grano de la paja. En otras palabras, me refiero a la capacidad para priorizar y potenciar a los equipos, de modo que estén entrenados para asumir retos colectivos, más allá de las acciones heroicas (a menudo a la desesperada) que desgastan y queman a personas competentes e implicadas.

Un edificio robusto requiere de fundamentos profundos y resistentes: misión, visión y valores. Creíbles y compartidos. A menudo se dice que el papel lo aguanta todo, por eso necesitamos que esa tríada estratégica sea experimentada, interiorizada y asumida por todas las personas que integran nuestra empresa. No podemos conformarnos con un bonito cuadro a la entrada de nuestras instalaciones donde enunciemos esos principios fundamentales.

Si tenemos claro quiénes somos, toca decidir y comunicar el rumbo del proyecto empresarial a toda la organización. No compartir esa mirada sobre el futuro nos convierte en veletas que se mueven al capricho de los vientos. Ya sabemos que, si no tomamos el timón con determinación, el barco irá a la deriva.

Otro elemento crítico tiene que ver con la capacidad de transformar los valores predicados en virtudes vividas. Es decir, integridad y coherencia: hacer lo que se dice y asumir las consecuencias. Sin esos valores reales, una organización deviene un conjunto de personas y recursos falto del cemento cohesionador y ético que permite a sus hombres y mujeres realizarse, contribuir con entusiasmo y comprometerse en un proyecto común. El "sálvese quien pueda" es la antesala del acta de liquidación y finiquito de nuestra empresa.

Sin resultados, indefectiblemente, no hay futuro para ninguna organización, pero no podemos hipotecar el futuro postergando la necesidad de construir proyectos no solo viables hoy, sino también sostenibles en el tiempo. Permítanme recurrir al gran Peter Drucker para concluir: "La planificación a largo plazo no es pensar en decisiones futuras, sino en el futuro de las decisiones presentes".