Les empreses i les organitzacions s'articulen al voltant d'equips, que configuren departaments, unitats, seccions, serveis, o àrees funcionals. Aquests equips es composen de subjectes individuals, de persones, que a partir d'un rol o funció gestionen uns recursos, això és analitzen unes informacions i prenen unes decisions, en benefici propi, de l'equip, i de l'empresa en el seu conjunt.

Un dels rols més rellevants que pot desenvolupar alguna d'aquestes persones té veure amb el lideratge, que essencialment consisteix en la focalització dels talents i de les accions envers uns objectius concrets i un projecte comú. Aquest lideratge es personifica en la figura de propietari, empresari, director general, gerent, mànager, cap de departament, coordinador, supervisor, encarregat, ... que assumeix la responsabilitat de donar consistència organitzativa i viabilitat operativa al seu equip de referència.

El líder, com a part essencial del seu rol i de la seva funció constitutiva, ha de comprendre que té un paper diferencial respecte a la resta de membres del grup. No és un més com els altres. No estem parlant de ser, ni de sentir-se, el millor o de posar-se per sobre de la resta ja sigui des de la supèrbia o des de la condescendència, sinó d'assumir unes atribucions específiques que li són pròpies i en certa manera exclusives, és a dir no delegables. Ser el líder comporta unes obligacions i unes servituds. Ser-ne conscient i fer-se'n càrrec és important. D'antuvi.

El lideratge implica, inevitablement, una sobrecàrrega, un sobreesforç, un plus de passió i de compromís, i també necessàriament, d'humilitat. Els líders no es poden cansar, ni demanar "temps mort". Han de ser-hi sempre. Visibles. Exposats. Al punt de mira. Al centre dels judicis. Amortint tensions. Conciliant interessos. Contrastant versions. Ajustant desviacions. Integrant expectatives. Assumint contradiccions. Empassant-se gripaus. El líder ha de tenir una visió més àmplia i a llarg termini que els altres membres de l'equip, i això pot crear una certa desconnexió en termes de prioritats i d'enfocaments. I malgrat aquesta dissonància ha de mostrar-se sempre disponible. Sempre accessible. Sempre a punt per combinar de forma quotidiana i amb encert una triple habilitat: l'habilitat executiva per gestionar el dia a dia amb eficiència i rigor, l'habilitat directiva per planificar en clau corporativa (de conjunt) i l'habilitat relacional per desenvolupar a les persones de l'equip fins a la seva millor versió possible. I tot això sense descuidar la perspectiva del client i del mercat, i sense desatendre els requeriments econòmics del pressupost. Tot un repte.

No sempre és fàcil per als líders trobar persones de confiança amb qui poder compartir dubtes i preocupacions. La por a mostrar-se vulnerables no hi ajuda. Sovint han de projectar una imatge de confiança i seguretat, fins i tot quan no se senten així per dins. Aquesta discrepància entre la imatge pública i la realitat interna és un factor addicional d'estrès. És per tot això que, parlant amb líders de tots els nivells organitzatius, sovint expressen d'una manera o altra, amb més o menys consciència, la mateixa sensació de sentir-se una mica, o bastant, sols i soles. En la meva opinió, i així els hi dic, no és només una sensació, és l'assumpció d'una evidència: la solitud del lideratge. I com més alta és la responsabilitat jeràrquica de la persona, més persistent és aquesta ombra de solitud, reflex d'una realitat tan òbvia com incòmoda. Assumir-ho és la millor manera de no demanar-li impossibles als altres i de no demanar-se'ls a un mateix.